Motiverer ansatte uten pisk og gulrot
Det er pussig at ikke flere virksomheter tar utgangspunkt i hva som motiverer medarbeiderne til å gjøre en enda bedre jobb og trives bedre, siden det er mest lønnsomt. Og så er begeistringsledelse både enkelt og rimelig: Se, bli sett og involvér.
Tidligere var den individuelle bonusen basert på blant annet salget til hver rådgiver i kundesenteret i If, kan vi lese i en artikkel i Dagens Perspektiv. Ansatte jobbet mot egne mål og ikke nødvendigvis kundenes mål. Nå har ledelsen snudd bedriftskulturen på hodet og har samtidig oppnådd økt arbeidsglede på arbeidsplassen.
Forsikringsselskapet If har fått vind i seilene etter at selskapet de siste to årene har endret kurs for å i større grad møte kundenes behov og sikre at de er riktig forsikret, skriver i Dagens Perspektiv:
– Målet er å få alle ansatte til å forstå hvorfor vi har denne jobben – for å hjelpe andre mennesker å velge rett forsikring, sier Tove Skarsheim, leder for kundesentrene i If Skadeforsikring.
Men en ting gjorde at selskapet ikke fikk full effekt, nemlig bonusordningen. Før var bonusene basert på hvor mange salg rådgiverne gjorde per kvartal.
– Noen solgte for å nå sine egne mål, ikke for å nå kundenes mål. Det er ikke forenelig med det å være skikkelig kundeorientert.
Etter at bonusene ble kuttet og alle gikk over på fastlønn, eksisterer det ikke lenger en pengepremie for å gi råd til kundene. Gulroten er tatt bort.
Blir sett
Kundesenteret i If har byttet ut den tradisjonelle guleroten med oppmerksomhet og et utviklingsløp for sine ansatte.– Det vi ser er at den virkelige guleroten for mennesker er å bli sett, få tilbakemeldinger og bli satset på slik at man føler seg viktig. Det ser vi er viktigere for folk enn akkurat den pengepremien, sier Skarsheim.
Selskapet har lagt opp individuelle utviklingsplaner for hver enkelt ansatt som fungerer som et kart for hvordan ansatte kan utvikle seg i jobben og stige i gradene.I kundesenteret i If jobber rundt 360 ansatte, der 40 av dem er ledere. En av de negative effektene av å jobbe mer kundeorientert er at ansatte kanskje ikke lenger er så raske til å ta neste telefon.
– Noen bruker kanskje altfor mye tid på å fikse opp for kunden. Men kundene anbefaler If i mye større grad nå enn før. Folk får fikset ting første gang de ringer. Hvis du ikke har noen som står og roper på deg med bonuser, tar du deg kanskje bedre tid til å hjelpe en gammel mann med høreapparat, sier Skarsheim.Tiltakene If har gjort er nyskapende i forhold til selskaper som de har sammenlignet seg med, både i Norge og internasjonalt.
– Slik vi kjenner bransjen, er vi et steg fremfor de andre med denne måten å arbeide på, sier hun.Kunderådgivere i If sitter nå i åpent kontorlandskap i Grimstad.
«Endelig mandag»
Kundesenteret i If hadde nylig en internundersøkelse for å finne ut hva som måtte til for å bli Norges beste arbeidsplass. Tilbakemeldinger, å bli sett og utvikle seg var nøkkelordene for at de ansatte skulle få en «endelig mandag»-innstilling.– Jeg ble veldig overrasket over at ikke mer av de tradisjonelle belønningene kom opp. Nå har vi endret mye i organisasjonen for å få dette til.
Det mange bedrifter gjør feil er at de bare tar bort noe uten å erstatte det med noe annet. Vi har derimot lykkes veldig godt etter at vi startet denne kulturelle endringsreisen for to år siden, sier Skarsheim.Det første bedriften gjorde var å finne ut hvorfor virksomheten i det hele tatt eksisterte. Selvfølgelig er profitt for eierne noe alle selskaper skal oppnå, men det er ikke det som gjør at ansatte går på jobb om morgenen.
De solgte for å nå sine egne mål, ikke for å nå kundenes mål
– Før var mange veldig konkurranserettet når det kom til salg. Men det ble en helt annen kultur når vi startet å jobbe mot meningen med hva vi gjør, det er å sikre at kunden er riktig forsikret.Hun forklarer at veien til kundenes hjerte er gjennom medarbeidernes hjerte.
– Jeg tror ikke jeg kan få medarbeidere som ikke trives på jobb, som ikke har et klart mål, eller god kultur rundt seg eller får riktig hjelp, til å vinne kundenes hjerte.
Før kunne det være noe friksjon mellom ledelsen og medarbeiderne i kundesenteret. Nå er derimot hele virksomheten ute på et felles oppdrag.
– Folk er ekstremt stolte over arbeidsplassen sin. Jeg kan ikke ha medarbeidere som er drevet av sine individuelle mål, jeg må ha de som er drevet av kundens behov. De skal virkelig bry seg. Dette har vi fått til med veldig mange av våre ansatte.
Mistet kunder
Skarsheim forklarer at noen ansatte mener at folks forsikring nesten er et for stort ansvar å ta på seg, men understreker at rådgivernes jobb er å ha en atferd som gjør at de gir råd til kundene på en måte som gjør de i stand til å ta de valgene.
– De målene vi hadde før var kanskje ikke alltid forenelig med den atferden kundene våre satte pris på. I det langsiktige løpet mistet vi kunder som vi ikke skulle ha mistet som vi ikke tok så godt vare på som vi burde. Dette var en endring vi så i markedet.
Hun mener det er umulig å være 100 prosent kundeorientert dersom man premierer. Selskapet prøvde ulike strategier, som for eksempel å gi bonuser basert på kundetilfredshet, noe som viste seg å være vanskelig fordi det da var umulig å sikre at alle var rett forsikret.
– Hvis en ansatt ser at en kunde ikke har vært riktig forsikret før, kan den kunden finne på å gi den ansatte en dårlig score for å si i fra om det. Vi så at folk ikke tok skikkelig tak i kundene. Selvsagt var det noen som ikke var altfor glade for at de individuelle bonusene ble kuttet, men her ble det jobbet mye med lederne om hvordan beskjeden skulle formidles.
Kommunikasjonstrener
Å endre atferden til ansatte starter med ledelsen. Derfor har If ansatt en kommunikasjonstrener som kjørte treninger med lederne for bedre å kunne kommunisere beskjeder til ansatte.
– Ofte bruker toppledelsen mye tid, mellomlederne får mindre tid og medarbeiderne får ikke noe tid i det hele tatt. De får bare beskjeder. Vi prøvde å snu det slik at vi brukte mye tid på mellomlederne og medarbeiderne, sier Skarsheim.
Ingen ansatte har sluttet på grunn av endringene som har blitt gjort, derimot presterer de ansatte bedre enn før.
– Vi har klart å få de ansatte til å tro på hvorfor de er på jobb. Vi ønsker ikke at ansatte skal ta så mange telefoner som mulig, vi vil at de skal gi gode råd. Det som holdt oss tilbake, var virksomhetens gamle belønningssystemer og egne målinger. Nå har noe magisk skjedd i organisasjonen.
De nye kontorlokalene i Grimstad er mye sprekere enn de gamle lokalene i Arendal.
Fra sjef til leder
I kundesenteret brukte lederne mye tid på rapportering og det å være sjef, nå skal de være ledere og trene opp sine ansatte. Tiden går nå til trening, utvikling og kundereiser.
– Skal man motivere ansatte uten pisk og gulerot, må man ikke bare være sjef, men en virkelig leder som gjør at medarbeiderne dine har lyst å følge deg. Det å få denne nye verdenen til å bli en gulerot og få folk til å være med på dette oppdraget krever ordentlig lederskap, sier Skarsheim.
Noen av lederne var typiske sjefer som var vanskelig å lære opp til å bli trenere.
– Det krever noe å gå fra å være autoritær sjef til å bli ledere. Gode ledere spiser til slutt. Ledernes jobb er å sørge for at medarbeiderne kan gjøre den jobben de er satt til å kunne. Lederne skal være deres tjenere for å få dette til.
Skarsheim forteller at når telefonene begynner å ringe klokken 8.00 om morgenen, er det lederne som henter kaffe til kundeservicearbeiderne.
– Ansatte har aldri fått sjansen til å utvikle seg slik de gjør nå, de går i større grad utenfor komfortsonen og de mener selv de har verdens viktigste jobb. Det er vi ledere som før ikke har klart og fått ut potensialet til de ansatte.
Høyere status
Før var kundeservice nederst på rangstigen, nå er det snudd slik at de er kjernen.
– De som snakker med kundene våre, er det viktigste personene i selskapet. Slik var det ikke tidligere. Nå investerer vi mye i dem, sier Skarsheim.
Nå vet ansatte hvilken atferd som skal til for å nå oppdraget til If. Mange har begynt å få eierskap til utviklingsplanene sine og jobber målrettet for å komme seg til neste nivå.
– Før var det leder som kalte inn til møter, i den nye verden er det medarbeiderne som kaller inn leder og spør om de kan finne fram de tallene eller om de kan lytte på samtalene deres og diskutere hva de ansatte burde gjøre videre for å komme seg til neste nivå.
Gode ledere spiser til slutt
«Nå gjør jeg ikke alt jeg skal for at kundene skal få den opplevelsen de burde, hva burde jeg gjøre annerledes?» kan være vanlige spørsmål fra medarbeider til leder.
Utviklingsplanene består av tre trinn: Noen er under utvikling, noen som kan det de skal og så er det rollemodeller.
– Det viktigste er at medarbeiderne føler at de blir tatt mer på alvor og at de er viktige brikker for selskaper. Det er folk som utvikler seg og som aldri før har fått det ansvaret de nå har eller blitt pushet på samme måte. De har blitt mye mer enn det de trodde de skulle bli, sier Skarsheim.
Etter at ledelsen endret reglene for å bli sett, har kriterier som god rådgiving, er kundeorienterte, om de støtter personer i teamet sitt og om de er gode ambassadører og om de jobber godt med treningsplanene fått større betydning.
Kaster gamle regler på dør
I If har de begynt å gå gjennom alle kundeopplevelsene får å se hvor det har skurret. De har også lansert et nytt verktøy hvor medarbeiderne kan være med å komme med forslag på alt som ikke fungerer.
– Vi endrer vilkår på forsikringer, på nettsidene våre og gamle regler. Nå får ansatte være med på å rydde opp i alt som de har syns har vært vanskelig tidligere. Finansverden sitter med en hel del gamle regelsett. Folk får lov å bruke hodet mye mer. Det er ikke alltid ledelsen ser hvor ugunstige noen regler er, sier Skarsheim.
I mange selskaper er det ofte en menneskelig kanal og en digital kanal, ofte er disse to ikke veldig godt samkjørte.
– Vi prøver å få til mer rådgiving på nett og passe på at kundene kan få ordnet mer ting på nett. Empati kommer aldri nettet til å klare, det er fremdeles et viktig element i den menneskelige kontakten.
Det er nå lik pris på forsikringer i alle kanaler, før kunne dette variere basert på hvem du snakket med. Betaling har også blitt enklere å gjennomføre.
– Vi har endret måten vi håndterer kundeklager på, nå lar vi tvilen komme kundene til gode i mye større grad enn tidligere. Dette har halvert kundeklagene.
Det interne stammespråket blir heller ikke brukt i dialog med kundene. Nå har If forenklet språket i brev og meldinger ut til kundene.
– Vi prøver å slå ned muren mellom kundeservice og kundene. Tradisjonelt sett har denne muren vært veldig tjukk mellom forbrukerne og finans- og forsikringsbransjen. Alle slike bedrifter må rydde opp og gjøre ting enklere for kundene. Vi kan ikke lenger bruker språk som folk ikke forstår. Vi vil snakke kundene sitt språk.
Det har ikke vært lett for medarbeiderne å sitte mellom de gamle systemene og dagens kunder.
– Derfor kan vi ikke lenger få medarbeiderne til å forklare det uforklarlige til kundene, vi må endre hele praksisen, sier Skarsheim.
Av , Dagens Perspektiv
Les artikkelen i Dagens Perspektiv her.
