AMIGO-metoden skaper begeistring på jobben

Fem forhold, forkortet til AMIGO, skaper begeistring hos oss medarbeidere, uansett hvilken stilling eller bransje vi jobber i. Dette må både medarbeidere og ledere er klar over, slik at de kan skape en involverende og engasjerende kultur.

1. Anerkjennelse

Uten anerkjennelse blir livet uutholdelig.

Alle mennesker er avhengig av anerkjennelse og tilbakemeldinger. Når barn ikke blir sett og verdsatt, får det så alvorlige konsekvenser at de ikke sjelden blir sosialt dysfunksjonelle i voksen alder. Som voksne behøver vi også bekreftelse. Medarbeidere som har vært utsatt for systematisk usynliggjøring – en av de fem hersketeknikkene – av ledere eller kolleger, går ofte ut i sykemelding etter bare noen få måneder.

Anerkjennelse øker selvfølelsen og prestasjonene

Selvtillit og selvfølelse er ikke det samme. Selvtilliten er forbundet med prestasjoner. Jo bedre du behersker en type oppgaveløsning, desto større tro har du på at du vil løse den neste tilsvarende oppgaven. Du får god selvtillit i forhold til det du har mestret tidligere. Selvfølelse har derimot mer å gjøre med deg som person; hvor godt du liker deg selv og hvilken oppfatning du har av deg selv. Ofte forsterkes eller svekkes vår oppfatning av oss selv avhengig av hvordan omgivelsene forholder seg til oss.

Får du stadig høre at det alltid er så hyggelig å prate med deg, vil du etter hvert føle deg trygg på at du er en trivelig person – det styrker din gode selvfølelse. Siden vi tilbringer det meste av vår våkne tid på arbeidsplassen, blir også mye av vår selvfølelse påvirket og utviklet av vårt forhold til omgivelsene på jobben.

Sjekkliste for anerkjennelse på vår arbeidsplass:

Hvor flinke er vi til å se hverandre?
Gir vi tydelig ros og anerkjennelse som virkelig oppfattes av mottakeren?
Roser vi egenskaper og ikke bare hva våre kolleger gjør?
Hvordan gir vi hverandre tilbakemeldinger? Virker de oppbyggelige?
Er det mye stolthet og feiring hos oss?
Feirer vi også prestasjoner, ikke bare resultater?

2. Mestring

En sentral kilde til arbeidsglede er å lykkes i det man driver med.

Det er ikke bare latter og moro som skaper begeistring. Når vi går hjem fra jobben med den gode, varme følelsen i magen, fordi vi har løst et vanskelig problem, eller en kollega som har slitt, endelig lykkes, eller vi har greid å snu en misfornøyd kunde eller bruker til en positiv og fornøyd person, er det mestringsgleden vi føler.

Og denne mestringsgleden har vi i oss fra vi var små: Når en baby prøver å reise seg og til slutt greier det, da oppleves en sterk mestring.

Når vi behersker noe og har et mentalt overskudd, vil vi oppsøke nye utfordringer. Mestring gir inspirasjon til ytterligere mestring.

Sjekkliste for mestring:

Hva er talentet mitt og hvordan får jeg brukt det?
Har vi systematisk kunnskaps- og kompetanseutvikling?
Hvordan inspirerer vi hverandre til enda bedre prestasjoner?
Hvordan gjennomsyres virksomheten vår av positivitet?

3. Inspirerende og tydelige mål

Når vi inspireres på jobb, får vi lyst til å prestere.

Inspirerende mål på jobben ligger vanligvis innenfor tre dimensjoner:

Når vi eller organisasjonen setter utfordrende og motiverende kort- eller langsiktige mål.
Når virksomhetens overordnede formål oppleves meningsfylt.
Når vi setter oss mål for personlig utvikling i form av for eksempel å skaffe oss mer kunnskap og å lære oss nye ferdigheter.

Skape attraktive fremtidsbilder

Målene må være tydelige for at de skal kunne inspirere oss. Vasne klisjéer virker heller motsatt. Dersom vi ikke har klare mål, vil ikke alle medarbeiderne trekke i samme retning, og det blir både ineffektivt og frustrerende. Et mål som appellerer til følelsene gir større energi og iver enn mål som bare appellerer til fornuften.

Et mål som appellerer til følelsene gir større energi enn mål som bare appellerer til fornuften.

Visjoner og ambisjoner er viktig for en klubb fordi det gir alle i organisasjonen felles retning og ledestjerner. Visjonen gir oss noe å se frem imot og et felles fokus
i en arbeidsdag hvor våre oppgaver og funksjoner er svært forskjellige. Verdiene beskriver den atferd og oppførsel som skal prege oss i vårt arbeid frem mot visjonen.

Mange undersøkelser bekrefter hva som virkelig inspirerer oss i hverdagen: Utfordringer og ansvar, fleksibilitet, stabilitet og anerkjennelse fra kolleger. De viser også at nordmenn i stor grad jobber mer for selvrealisering enn for penger. Noen motiveres av mål hvor man kan se resultater umiddelbart, få tilbakemeldinger og anerkjennelse og i stor grad selv kunne påvirke utfallet av hver enkelt oppgave. Andre og mer idealistisk fokuserte personer kan sette egne behov til side og la seg inspirere av mål som gjør det mulig å bidra mer langsiktig til positive effekter for samfunnet.

Sjekkliste for inspirerende mål hos oss:

Et mål er inspirerende for hver enkelt av oss hvis det fører til at:

Jeg får gjøre mer av det jeg liker og mindre av det jeg ikke liker.
Jeg får utfordringer jeg liker å jobbe med.
Problemformuleringer endres til løsningsforslag.
Målene bidrar til at jeg utvikler meg.
Arbeidsoppgavene mine bidrar til at jeg når mine langsiktige personlige drømmer.

4. Glede og humor

Folk flest trives best når de har det morsomt på jobben.

Det er neppe nødvendig med en doktoravhandling for å få aksept for at humor og glede skaper begeistring og engasjerende internkulturer. I privatlivet tar vi ofte initiativ til aktiviteter som nesten utelukkende har som formål å være morsomme og hyggelige: når vi inviterer venner til middag eller fest, arrangerer bursdager, hytteturer eller feriereiser. Intuitivt opplever nok de fleste at humor og glede på jobben både skaper begeistring i seg selv og på ulike måter styrker de sosiale båndene. Men aksepten for humor og glede på jobben er likevel ikke like stor som i privatlivene våre: «Vi har en jobb å gjøre!» og: «Nå må vi være seriøse, dere!» Det finnes dessverre fortsatt ledere som ikke ser sammenhengen mellom glede og humor hos spillere og gode resultater på kampene.

Sosialantropolog og professor Fredrik Barth, som bodde under de mest kummerlige forhold i lange perioder under sine studier av ulike kulturer, hadde den regel at han aldri klaget. Selv ikke i Oman, der nattetemperaturen gjennom seks måneder aldri sank under 40 grader, hvor de ikke hadde noen vifte, ingen dusj og bare brakkvann i en brønn. – Det er for min egen skyld. Det blir mer slitsomt hvis man klager. Det er bedre å skyve ubehaget fra seg. Det beste er hvis man kan vri det over til noe moro, sa Barth.

A. Humor styrker ledelse

Professor i medisin ved Det medisinske fakultet i Trondheim (NTNU), Sven Svebak, sier om ledelse: – Den som mangler sans for humor, har et alvorlig problem og bør ikke gis ansvar for andre mennesker. Han utdyper dette: – Som leder uten humor rammer du ikke bare deg selv, men også alle andre som må forholde seg til deg på jobben. Er du sosialt inkompetent, hjelper det ikke at du er faglig dyktig. Da greie du nemlig ikke å formidle din dyktighet, og samtidig blir du et stressmoment for dine medarbeidere.

Humor som lederverktøy:

forbedrer ytelse og tilfredshet
fremmer samhold og forbedrer kommunikasjon
stimulerer til kreativ tenkning og innovasjon

B. Humor reduserer stress

Det er hyppige endringer på ulike områder i de fleste klubber. Når dette kommer på toppen av det presset mange opplever ukentlige, med svært små marginer mel- lom seier og tap, er galgenhumor nyttig og stressreduserende. Vi får litt distanse til situasjoner hvor press og stress nesten kan paralysere oss. Psykoanalysens far, Sigmund Freud, gjorde omfattende studier om hvorfor menneskenaturen har utviklet sansen for humor i så stor grad i forhold til andre arter på jorden. Han skrev til og med en hel bok om hvorfor vi lager og forteller vitser, Jokes and their relation to the unconscious (1905). Freud observerte at sansen for humor er en ferdighet som hjelper oss å mestre stress, frustrasjon, ubehag og andre daglige problemer. Når livet blir tøft, trer humoren frem som en reddende engel.

Når vi bruker humor for å mestre stress:

får vi distanse til problemene, «vi»-følelsen øker og vi tar tilbake kontrollen
får vi et pusterom fra ubehaget og mulighet til å innta et nytt perspektiv
får vi en avledning fra angsten og erstatter negative følelser med positive

C. Humor øker samholdet i team

Spøk styrker ofte båndene mellom personer. Ved å le av det samme, deler vi samme syn, uten å måtte si noe. Dette merkes spesielt godt i ukomfortable situasjoner. Når beskjeder er alvorlig og emosjonelt ladet, der både angst, frustrasjon, sinne, sorg, bekymring og glede kan oppstå, kan humor brukes til å formidle følelsene på en mer indirekte måte. Man gir mottakeren et kjøretøy for forsiktig å bevege seg inn og ut av den seriøse situasjonen hvis det skulle bli for mye av den alvorlige praten.

Forskeren Vera M. Robinson, som har skrevet boken Humor and the health professions, skriver at humor fremmer gruppesamarbeid, øker mottakeligheten for forandring og styrker det sosiale miljøet. Hun mener at alle teoriene om humor inneholder de samme grunnleggende holdningene om at humor lindrer spenning, engstelse, frustrasjon eller bidrar til å distansere seg fra livets realiteter.

Når vi bruker inkluderende og raus humor i internt i virksomheten vår, bidrar det til å forbedre samarbeidet:

humor hjelper til med å formidle instrukser og regler på en mer behagelig måte
humor gjør at vi får en positiv opplevelse av gruppen og at vi ønsker å være en del av den
humor gjør at vi føler nærhet, fordi vi føler at de andre er «lik oss selv».
humor gjør at vi får et nytt og nyttig perspektiv på ulike situasjoner

Humor handler ikke nødvendigvis om å le mest mulig. Kanskje enda viktigere er det å finne de små lyspunktene i livet og se det positive og oppmuntrende i selv de mørkeste situasjoner, for både ledere, medarbeidere, samarbeidspartnere og kunder/bruker.

Sjekkliste for glede og humor på vår arbeidsplass:

Er det mye lekenhet og latter i hverdagen?
Gleder vi hverandre?
Takles motgang med aggresjon eller galgenhumor?
Bruker vi humor i kreativitet og utviklingsarbeid?
Opplever kolleger og kunder humor og glede i møte med oss?
Praktiserer vi sunn (inkluderende) eller usunn (ekskluderende, sarkastisk) humor?

5. Oss – fellesskapsfølelsen, internkulturen

De fleste trenger kolleger for å få inspirasjon; fellesskapet frigjør energi.

Liv i gangene, latter i kantina, telefoner som ringer, kolleger som engasjert gjør sine oppgaver, medarbeidere og besøkende på vei ut og inn: Dynamikken blir en egen inspirator.

Å jobbe sammen gir resultater som den enkelte ikke kan klare alene. Vi har ulike erfaringer og evner, og vi tolker virkeligheten forskjellig. Noen virksomheter har god kultur for å frigjøre talent og energi, andre har det ikke. Ønsker man et mangfold i en organisasjon, må man også ha høyere toleranse for forskjeller, og man må være åpen for at prøving og feiling kan være viktige skritt på veien til de gode løsningene. For å skape denne begeistringen, må både ledere og ansatte aktivt pleie fellesskapet og sørge for at alle involveres i prestasjoner, forbedringer og resultater.

Vi-følelsen skapes når vi sammen føler tilhørighet til fellesskapet på jobben. Den sosiale dimensjonen er at vi trives i miljøet med kollegene og lederen. Det er også en prestasjonsdimensjon: Vi presterer bedre i fellesskapet enn utenfor. Begge disse dimensjonene kan påvirkes av interne og eksterne forhold. Mestring og anerkjennelse forsterkes i et levende fellesskap.

Det er overraskende hvor dumme ting man kan komme til å tro på hvis man tenker for lenge alene.
– John Maynard Keynes

Sjekkliste for inkludering på vår arbeidsplass:

Er vi dyktige til å inkludere alle?
Er det optimal involvering og delegering?
Drives vi av visjon og verdier?
Har vi et velfungerende lagarbeid både internt i og mellom avdelinger? X Kjennetegnes organisasjonen av åpenhet og deling?
Er vi snille og rause, med empati og omsorg for hverandre?
Er det en trygg eller utrygg kultur – tillitsfull eller beregnende?
Finner vi ofte store og små anledninger for begeistring i hverdagen?