Sykehusledelse på liv og død

Av Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus

(Artikkel i Overlegeforeningens tidsskrift «Overlegen» desember 2013)

Medisinsk ledelse med fokus på ”styring, prioritering og forutsigbar drift”, slik Overlegeforeningen definerer det, er ikke tilstrekkelig for å utvikle medisinske enheter til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

Overlegeforeningens policydokument fra 2010 presiserer hva OF legger i begrepet medisinsk ledelse av medisinsk enhet. Målet er å sikre ”faglig forsvarlighet i pasientbehandlingen”. Videre leser vi under punkt II:

Medisinsk ledelse skal være reell, effektiv og gi forutsigbar drift. Medisinsk ledelse innebærer riktige prioriteringer og fleksibilitet i forhold til den enkelte pasients undersøkelse og behandling. Medisinsk ledelse innbefatter videre styring av pasientinntak og pasientstrøm, ventelister, forholdet mellom øyeblikkelig hjelp og elektiv virksomhet, samt fagutvikling etc. Riktig prioritering vil sikre best mulig ressursutnyttelse.

Dette er selvsagt nødvendig for at leger skal utøve det de er best på.

Men medisinsk ledelse med fokus på styring, prioritering og forutsigbar drift, som definert av Overlegeforeningen, er ikke tilstrekkelig for en leder som vil endre, utvikle og forbedre sin enhet til glede for både medarbeidere og pasienter.

Mange legemiljøer preges av skyhøy fagkompetanse, men til dels fravær av prosess- og organisasjonskompetanse, selv om dette er en forutsetning for å lykkes med å lede og drive så komplekse kunnskapsvirksomheter som et sykehus er. Det er ikke gitt at sykehusets fremste kirurg er like dyktig på strategi, økonomisk administrasjon eller relasjonell ledelse av medarbeiderne. Å være fremragende innenfor sitt fag er ingen garanti for at man blir en fremragende leder.

Vellykkede endringsprosesser

I vår bok ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus” forteller ni ledere hva de gjorde for å skape endringer i sine enheter. Disse både krevende og vellykkede endringsprosessene var uten unntak kjennetegnet av omfattende involvering av medarbeiderne. Lederne hadde fokus på å utvikle attraktive fremtidsbilder samme med medarbeiderne, de engasjerte, informerte og delegerte i en grad som langt overstiger «styring, prioritering og forutsigbar drift». De mellommenneskelige relasjonene, med grunnleggende fokus på tillit og respekt, har høy prioritet i disse organisasjonene.

Når noen tusen medarbeidere på et sykehus opplever en inspirerende arbeidshverdag og jobber mot samme mål, skaper det en enorm kraft.

Også sykehusmedarbeideren trenger ressurser, samspill og kommunikasjon for å gjøre en god jobb. Vi observerte at involverende og visjonær ledelse i sykehus førte til mange positive resultater:

Pasientforløpene ble bedre, korridorpasientene færre og ventelistene kortere.

Medarbeiderne fikk ansvar, myndighet og medbestemmelse og jobbet sammen for styrket behandlingskvalitet og pasientsikkerhet.

Økonomien kom under kontroll og investeringsmuligheter og forskningsprosjekter økte.

Profesjonskamp og interne stridigheter ble dempet, og legenes og sykepleiernes lojalitet forflyttet seg til fellesskapet og organisasjonen som helhet.

Den negative kritikken fra politikere og i media stilnet.

Disse lederne hadde både inngående kjennskap til egen organisasjon, og en klar oppfatning om hvilket samfunn og omgivelser sykehuset skulle lykkes i. Det er mange rammebetingelser i helsesektoren, men i stedet for å irritere seg over dem, valgte disse lederne å være offensive og se hvilke muligheter virksomheten hadde innenfor disse rammene.

De hadde ikke bare fokus på «styring, prioritering og forutsigbar drift».Gjennom godt involverende lederskap ble tradisjonelle sykehuskulturer utviklet til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

God ledelse styrker pasientsikkerheten

Det såkalte «Ventelistejukset» skjedde i den dårligst ledede avdelingen ved Bærum sykehus. Over 100 pasienter var ikke blitt fulgt opp som de skulle og noen hadde ventet så lenge på innkalling at behandling kom i gang for sent. Sykehuset fikk en bot på 5 millioner kroner og tre direktører, blant annet lederen for kirurgisk klinikk, måtte gå av som følge av denne skandalen.

Et masterprosjektet ved BI som i 2008 studerte Sykehuset Asker og Bærum, konkluderer med at ledelse forklarer hele 40 prosent av pasientsikkerhetskulturen. Masteroppgaven viste  at den avdelingen som kom dårligst ut på ledelse, var nettopp kirurgisk klinikk, hvor det altså to å senere ble avdekket en livsfarlig holdning til pasientsikkerhet. Med svak ledelse og oppfølging var kvaliteten på ventelistearbeidet basert på tilfeldige ad hoc-vurderinger hos den enkelte ansatte, med til dels alvorlige konsekvenser for pasientene.

Ved godt ledede sykehus og klinikker har selvsagt ledelsen sørget for gode strukturer og rutiner for pasientsikkerhet. Men enda viktigere er det at ledelsen har stått i spissen for å utvikle en internkultur med felles holdninger til kvalitet, samarbeid og kommunikasjon.

God ledelse styrker pasientsikkerheten. Dårlig ledelse kan være livsfarlig.

Endring handler ofte om å få mennesker til å gjøre noe annet enn de rent intuitivt vil gjøre. 

I dag er de fleste enheter i sykehus i en eller annen form for endringsprosess. Formålene kan være å bedre kvaliteten på pasientbehandlingen og pasientforløpet, utnytte knappe ressurser bedre, utvikle nyskapende løsninger eller endre rutiner og systemer fordi rammebetingelse endres.  Endringsledelse er nødvendig når løsningen ikke er åpenbar eller antas å kunne skape stor motstand. Ofte medfører dette et utstrakt tverrfaglig samarbeid og møteledelses- og samarbeidskompetanse.

Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommuniseres og endringsprosessen gjennomføres.

Endringsledelse innebærer derfor forankring av prosessen og eierskap til løsningene. I rollen som endringsleder legger lederen vekk den stilen han eller hun vanligvis bruker i arbeidshverdagen og stimulerer på ulike vis medarbeiderne til å tenke annerledes og nye, djerve tanker:

• føre folks meninger inn i konstruktive dialoger og refleksjoner
• unngår diskusjoner om rett og galt
• nysgjerrighet på andres meninger
• villighet til å endre eget syn.

Ledelse krever ikke nødvendigvis høy fagbakgrunn, men innsikt og forståelse for helhet og samspill i organisasjonen.

Endringsledere må derfor ha kompetanse i bruk av prosessverktøy. Prosessverktøy er pedagogiske metoder og innebærer å tilrettelegge for refleksjon, lytting, involvering, medbestemmelse, samarbeid og læring.  Noen ganger skal lederen opptre utenfor prosessen og styre den, andre ganger er han selv premissleverandør i prosessen.

For å lykkes som leder av en sykehusenhet er det altså ikke tilstrekkelig å etterleve kravene til medisinsk ledelse. Vedkommende må også beherske endringsledelse og mestre ulike pedagogiske verktøy.  Dette er en krevende rolle som ikke faller inn under Overlegeforenings definisjon av medisinsk ledelse.

Om forfatterne:

Morten Eriksen-Deinoff i HumanEffect AS har gjennom 25 år utviklet og gjennomført lederutviklingsprogrammer, scenariobaserte strategiprosesser  og programmer for innarbeiding av strategier (www.humaneffect.no). 

Jon Morten Melhus i Humor & Lønnsomhet er rådgiver, foredragsholder og forfatter av bøkene «Latterlig Lønnsomt», «Begeistring», «Lure Ledere» og «Riktig rektor?» (www.begeistring.no).
Sammen har de skrevet boken «Sykt bra – resepten på friske sykehus» og har utviklet et utviklingsprogram for å øke energien og styrke resultatene i leder- og medarbeidergrupper i offentlig og privat sektor. 

Bestill boken «Sykt bra – Resepten på friske sykehus» her.

Kilder:

• ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus”, av Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff, 2013
• Endringsledelse i sykehus, Av B. P. Skogsaas og M. V. Svendsen
• Tidsskrift for Den norske legeforening, 29.nov 2006, nr 23
• OVERLEGEFORENINGENS policydokument om ledelse og organisasjon. Oppdatert juni 2010.