Kolleger som ikke er så dyktige, men sympatiske, foretrekkes fremfor usympatiske og kompetente!

Vi vil heller jobbe med hyggelige, men ikke så flinke medarbeidere, fremfor de dyktige, men usympatiske, viser forskningprosjekt. Forskerne Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo foretok en kartlegging av 10.000 kollega-relasjoner i fem ulike virksomheter. Deltagerne ble bedt om å rangere sine kolleger i to kategorier:
Om de var kompetente eller ikke kompetente, og sympatiske eller usympatiske.

Dermed ble kollegene inndelt i fire kategorier:

1. The ‘loveable star’
   Kompetent og sympatisk, altså den som er både flink og hyggelig
2. The ‘loveable fool’
   Ikke så dyktig, men sympatisk
3. The ‘competent jerk’ 
   Kompetent, men usympatisk
4. The ‘incompetent jerk’
   Både inkompetent og usympatisk

Når forskerne spurte hvem deltagerne i undersøkelsen foretrakk å jobbe sammen med, svarte de selvsagt at de helst vil jobbe sammen med nr 1, den flinke og hyggelig, og absolutt ikke med nr 4, stakkaren som både var inkompetent og usympatisk.

Forskerne hadde naturlig nok forventet dette, men de ble overrasket da de ba deltagerne prioritere mellom nr 2 og 3:

Det viste seg at de fleste foretrakk å jobbe med den som var sympatisk, selv om personen ikke var så flink, fremfor den kompetente, men usympatiske.

«We prefer lovable fools to competent jerks»

Forskerne  fant ut at hvis noen er sterkt mislikt, er det nesten uten betydning om personen er kompetent eller ikke; folk vil uansett ikke jobbe med han eller henne. Som mennesker vil vi normalt forsøke å unngå ubehaget med å bli behandlet nedlatende.  Men de som er godt likt, vil kollegaene oppsøke, selv om de ikke har all verdens kompetanse eller kunnskap. Og forskningsprosjektet fant at dette ikke bare skjedde i ekstreme tilfeller; det stemte over hele linjen:  Du kommer lenger med å være litt bedre likt, enn om du har litt ekstra kompetanse, hvis du vil være en person som kollegene skal foretrekke å jobbe sammen med.

Og det er gode grunner til å unngå den usympatiske kollegaen: 

• Noen ganger kan det rett og slett være vanskelig å lirke den nødvendige informasjonen ut av ham, fordi han er en arrogant og nedlatende person.
• Kunnskap krever i tillegg ofte forklaring og tydeliggjøring for å kunne være nyttig. Du kan for eksempel ønske å brainstorme med noen eller stille oppfølgingsspørsmål, og denne typen samhandling kan være vanskelig med en selvgod, usympatisk person, uansett hvor kompetent han eller hun måtte være.
• For å lære og utvikle deg, må du ofte avsløre sårbarhetene dine, noe som kan være vanskelig med usympatiske mennesker – spesielt hvis du er redd for hvordan dette kan påvirke omdømmet ditt i hans øyne, eller hos andre han kan avsløre begrensningene dine til.

Derimot er det stor sannsynlighet for at en sympatisk personen deler all den informasjonen eller ferdigheter han har (selv om det kanskje ikke er så mye), ikke for å oppnå en fordel, men ganske enkelt bare for hjelpe andre å bruke det.

Dermed kan vi faktisk konkludere med at det er karrierefremmende å være en sympatisk og empatisk medarbeider!
(Men ikke la dette være en sovepute for å droppe kunnskaps- og kompetanseutvikling…)

Om forskerne:

• Tiziana Casciaro er professor i Organizational behavior har et professorat i Leadership Development ved University of Toronto’s Rotman School of Management.
• Miguel Sousa Lobo er assisterende is an assistant professor of Decision sciences ved Duke University’s Fuqua School of Business i Durham, North Carolina.

Klikk her for å se videoer og lese mer om foredrag og workshops hvor Jon Morten Melhus kan hjelpe dine kolleger og ledere med å skape mer humor, engasjement og bedre resultater.

Les mer om Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks av Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Loboher.

Drømmer du om å bli tyrefekter? Eller forfatter? At én dag…?
Dårlig nyhet: Lidenskapen din ligger ikke inne i deg og venter på å bli oppdaget og forløst.

Den er ikke en mystisk styrke som – når den blir funnet – løser alle problemer og gjør det lykkelig i livet.

Faktisk hevder psykologer i en ny studie at mantraet «finne din lidenskap» kan være en farlig distraksjon. Foreldre, lærere og arbeidsgivere kan tvert imot få mest mulig ut av folk hvis de presiserer at interesser utvikles og ikke bare blir funnet.

Ny forskning viser at mennesker som har  den nesten mystiske troen på at lidenskaper blir avslørt for oss på magisk vis, har en tendens til å være mindre nysgjerrige og motivert enn de med et utviklingsorientert tankesett,  som mener at interesser utfolder seg som en prosess.

Å be folk om å følge lidenskapen sin kan få mange til å tro at lidenskapen vil gjøre mesteparten av jobben for deg. Slik er det ikke, sier Yale-NUS college psykolog Paul O’Keefe.

Les mer her.

(Foto: Reuters / Jon Nazca)

Det er ikke tilfeldig når team oppnår svært gode resultater. Her er seks kjennetegn på suksessrike team.

Six Habits of High-Performing Teams

High-performing teams don’t just happen by accident. Here are a few habits that great teams do consistently:

1. They Do Things on Purpose:
They communicate and celebrate a sense of purpose, so that every team member understands clearly what it is they are trying to achieve. In surveys, an average of 7 out of 10 team members don’t understand the true purpose of their team, and yet research into effective team behavior suggests the #1 most important factor in building a strong team is ensuring everyone has a clear understanding as to why the team exists and what it is they are trying to achieve.

2. They Huddle Up:
Communication is everything when it comes to building a great team, which is why so many high-performing teams commit to short (5-10 minutes), daily, standing up team huddles.

3. They Celebrate:
In addition to celebrating individual accomplishments, they define and celebrate key team milestones.

4. They Embrace Diversity:
As the old saying goes, «If you have two employees, executives, or managers who think alike – one of them is redundant!» Great teams don’t try to build monolithic beasts where everyone acts and thinks the same, they understand that greatness happens when everyone is allowed to shine and bring their own perspective and strengths to a united cause.

5. They Embrace Healthy Debate:
An absence of any conflict or debate on a team may be a sign of a dysfunctional team. The absence of heated debate might indicate apathy, complacency with the status quo, a lack of passion, or an inability to share uncomfortable truths or differing opinions – which can lead to dangerous group think. Healthy teams encourage healthy debate focused on ideas, never personalities.

6. They Have Fun!
A study reported in Scientific America found that the most effective team meetings were those meetings where participants engaged in a lot of joking around and good-humored banter. Having fun builds trust within teams, lowers tension, sparks creative thinking and fuels more positive conversations. And there’s a rubber chicken and egg relationship: Humor helps build a stronger team, but it also reflects a successful, healthy and inspiring team.

Takk til Mike Kerr, www. http://mikekerr.com/.

Google gjorde en grundig analyse: Hva gjør et Google-team effektivt?

I løpet av to år gjennomført en avdeling i Google People Operations  mer enn 200 intervjuer med Googlers (ansatte i Google), og de vurderte mer enn 250 trekk ved over 180  av selskapets team. HR-avdelingen forventet å finne at de beste teamene bestod av personer med en perfekt miks av personlige egenskaper og ferdigheter for å løse oppgaver sammen, – kanskje bestående av en siviløkonom som er DJ på fritiden, to ekstroverte, en ingeniør som spiller i band og en introvert med doktorgrad.

De tok feil. Det viste seg at hvem som er i teamet betyr mindre enn hvordan gruppemedlemmene samhandler, strukturerer arbeidet og opplever betydningen av sitt eget bidrag. Ingen magisk team-algoritme, altså.

De fant fem elementer som beskrev de  vellykkede i forhold til de middelmådige teamene i Google. Men ett forhold var viktigere enn de andre:

Trygghet.

Trygghet slik at gruppemedlemmene tør å ta risiko og si hva de synes, uten frykt for avvisning eller utfrysning, var viktigst. Når deltagerne opplever trygghet i gruppen, skjer det mye som forenkler arbeidet og forbedrer resultatet i teamet. I en slik atmosfære tør deltagerne i større grad å:

• Åpent dele  sine tanker uten å være engstelige for gjengjeldelse eller sanksjoner
• Delta i vanskelige og følesesmessige samtaler med hverandre
• Vise empati
• Sørge for at alle kommer til orde
• Innrømme feil og sårbarhet

Uten betydning

Google fant at forhold som interesser, personlighet, ferdigheter, bakgrunn, vennskap utenfor kontoret og om deltagere var introvert eller ekstrovert, ikke hadde betydning for om teamet blomstret eller mislyktes.

Å våge og ta risiko i en gruppe virker enkelt. Men tenk på det siste prosjektet du jobbet i. Følte du at du kunne spørre om hva målet egentlig var, eller om det var riktig eller viktig,  uten å være engstelig for at du var den eneste som hadde slike tanker? Eller valgte du å fortsette arbeidet uten å avklare grunnleggende spørsmål du hadde, for å unngå å bli oppfattet som uvitende, eller som urokråke?

Det viser seg at vi mennesker prøver å unngå å gjøre eller si ting som gjør at andre kan få en negativ oppfatning av vår kompetanse, innsikt og engasjement. Selv om det er naturlig at vi i større og mindre grad bruker denne formen for beskyttelse på arbeidsplassen, reduserer det effektiviteten i et team.  Jo tryggere teamets medlemmer er på hverandre, jo mer lettere vil de innrømme feil, samarbeide og påta seg nye oppgaver.

Google oppdaget at medarbeidere som opplevde høy grad av trygghet i sine team, var mindre tilbøyelige til å slutte i Google, de hadde større sannsynlighet for å akseptere og å dra nytte av ulike ideer fra sine kolleger, de skapte høyere inntekt og ble dobbelt så ofte vurdert som effektive av sine ledere.

Hva kan ledere lære av dette?

Fokusér mindre på å prøve å sette sammen det perfekte teamet og mer på å skape et miljø og incentiver som oppmuntrer til åpen og ærlig diskusjon, lytting og empati.

Sjekkliste for teamet:

Trygghet: Tør vi å ta være helt åpne, blottstille oss og ta personlige sjanser i dette teamet uten å føle oss usikre eller flaue?

Pålitelighet: Stoler vi på at alle teammedlemmene gjør en god nok jobb innenfor tidsfristen på prosjektet?

Struktur og tydelighet: Er teamets mål, roller og ansvar klart?

Betydning av arbeid: Er det vi jobber med personlig viktig for hver enkelt av oss?

Betydningen av prosjektet: Har vi en grunnleggende tro på at det vi gjør er viktig og bidrar til endring og forbedring?

Hvis du svarer «ja» på de fem spørsmålene ovenfor, er du sannsynligvis i et høypresterende team. Og hvis ikke, er ikke alt håp ute. Denne sjekklisten er en snarvei for å finne ut hvordan teamet skal fokusere, bli bedre og hvordan dere kan ha en strukturert og konstruktiv diskusjon om teamsamarbeidet.

I løpet av de siste årene har hundrevis av Google-team brukt disse spørsmålene som verktøy for å forbedre samarbeid – og dermed effektiviteten. Google erfarer at dette rammeverket bidrar til at samarbeidet og resultater forbedres i alle typer prosjektgrupper, fra salgsteam i Dublin til ingeniørgrupper i California.

Les mer:
Fra Google People  Operations
Fra TLNT.com
Fra New York Times

Går dere ut av møtene med mer energi enn da dere kom inn?

Hvis ikke, sliter dere sannsynligvis med en del ulønnsomme møter

Engasjér lederne og medarbeiderne i en sprudlende – men nyttig – workshop med Jon Morten Melhus for å øke energien og forbedre møte-rutinene og -strukturen.

Møter er den største skjulte kostnadsposten i de fleste virksomheter. Er dere 50 ansatte som bruker 5 timer i uken på møter, koster det virksomheten ca 7 million kroner. Bruker dere 10 timer pr uken i møter, koster det 14 millioner kroner. 20% effektivisering av møtene sparer 1-3 millioner kroner. Det er penger det også.

Send en epost for uforpliktende informasjon om hvordan dere kan få mer effektive møter – og i tillegg gjøre dem enda mer inspirerende!