Kategoriarkiv: Jobbeffektivitet

Å være kompetent er ikke nok – de sympatiske vinner

Kolleger som ikke er så dyktige, men sympatiske, foretrekkes fremfor usympatiske og kompetente!

Vi vil heller jobbe med hyggelige, men ikke så flinke medarbeidere, fremfor de dyktige, men usympatiske, viser forskningprosjekt. Forskerne Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo foretok en kartlegging av 10.000 kollega-relasjoner i fem ulike virksomheter. Deltagerne ble bedt om å rangere sine kolleger i to kategorier:
Om de var kompetente eller ikke kompetente, og sympatiske eller usympatiske.

Foto: Raymond Mosken

Dermed ble kollegene inndelt i fire kategorier:

  1. The ‘loveable star’
    Kompetent og sympatisk, altså den som er både flink og hyggelig
  2. The ‘loveable fool’
    Ikke så dyktig, men sympatisk
  3. The ‘competent jerk’ 
    Kompetent, men usympatisk
  4. The ‘incompetent jerk’
    Både inkompetent og usympatisk

Når forskerne spurte hvem deltagerne i undersøkelsen foretrakk å jobbe sammen med, svarte de selvsagt at de helst vil jobbe sammen med nr 1, den flinke og hyggelig, og absolutt ikke med nr 4, stakkaren som både var inkompetent og usympatisk.

Forskerne hadde naturlig nok forventet dette, men de ble overrasket da de ba deltagerne prioritere mellom nr 2 og 3:

Det viste seg at de fleste foretrakk å jobbe med den som var sympatisk, selv om personen ikke var så flink, fremfor den kompetente, men usympatiske.

«We prefer lovable fools to competent jerks»

Sympatiske kolleger foretrekkes fremfor dyktigere, men mindre hyggelige.

Forskerne  fant ut at hvis noen er sterkt mislikt, er det nesten uten betydning om personen er kompetent eller ikke; folk vil uansett ikke jobbe med han eller henne. Som mennesker vil vi normalt forsøke å unngå ubehaget med å bli behandlet nedlatende.  Men de som er godt likt, vil kollegaene oppsøke, selv om de ikke har all verdens kompetanse eller kunnskap. Og forskningsprosjektet fant at dette ikke bare skjedde i ekstreme tilfeller; det stemte over hele linjen:  Du kommer lenger med å være litt bedre likt, enn om du har litt ekstra kompetanse, hvis du vil være en person som kollegene skal foretrekke å jobbe sammen med.

Og det er gode grunner til å unngå den usympatiske kollegaen: 
  • Noen ganger kan det rett og slett være vanskelig å lirke den nødvendige informasjonen ut av ham, fordi han er en arrogant og nedlatende person.
  • Kunnskap krever i tillegg ofte forklaring og tydeliggjøring for å kunne være nyttig. Du kan for eksempel ønske å brainstorme med noen eller stille oppfølgingsspørsmål, og denne typen samhandling kan være vanskelig med en selvgod, usympatisk person, uansett hvor kompetent han eller hun måtte være.
  • For å lære og utvikle deg, må du ofte avsløre sårbarhetene dine, noe som kan være vanskelig med usympatiske mennesker – spesielt hvis du er redd for hvordan dette kan påvirke omdømmet ditt i hans øyne, eller hos andre han kan avsløre begrensningene dine til.

Derimot er det stor sannsynlighet for at en sympatisk personen deler all den informasjonen eller ferdigheter han har (selv om det kanskje ikke er så mye), ikke for å oppnå en fordel, men ganske enkelt bare for hjelpe andre å bruke det.

Dermed kan vi faktisk konkludere med at det er karrierefremmende å være en sympatisk og empatisk medarbeider!
(Men ikke la dette være en sovepute for å droppe kunnskaps- og kompetanseutvikling…)

Om forskerne:

  • Tiziana Casciaro er professor i Organizational behavior har et professorat i Leadership Development ved University of Toronto’s Rotman School of Management.
  • Miguel Sousa Lobo er assisterende is an assistant professor of Decision sciences ved Duke University’s Fuqua School of Business i Durham, North Carolina.

Klikk her for å se videoer og lese mer om foredrag og workshops hvor Jon Morten Melhus kan hjelpe dine kolleger og ledere med å skape mer humor, engasjement og bedre resultater.

Les mer om Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks av Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Loboher.

Resultatorienterte ledere gir dårligere resultater

Blant de 11 kjennetegnene ved ledere som øker verdiskaping, havner mål- og resultatorientering  nederst på listen, og da bare i liten grad.

Forskning om effektive ledere vil overraske mange styrer og ledere som fortsatt tror fokus på mål og resultater er viktigst.

God ledelse gir bedre resultater enn dårlig ledelse, fastslår BI-forsker Øyvind Martinsen i en artikkel på Forskning.no. Han presenterer 11 kjennetegn ved ledere som bidrar til økt verdiskaping.

Saken er skrevet av Handelshøyskolen BI.

Lederutvikling er en stor og svært så lukrativ geskjeft. Men hva er det egentlig vi bør utvikle? Får bedriftene noe igjen for pengene de investerer i ulike typer lederutvikling? Hvilken rolle spiller lederen når alt kommer til alt?

– Det er lett å bli forført av de synlige lederne. De gir oss alle mulighet til å danne seg en oppfatning om hva som kjennetegner de dyktige lederne. Men det er langt fra sikkert at våre oppfatninger om god ledelse holder mål, fremholder Øyvind Martinsen, som er leder for Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Dyktige ledere

Martinsen har gjennomgått mer enn 100 års forskning på ledere, ledelse og lederskap i jakten på forskningsbasert kunnskap om hvilke ledertrekk og hvilken lederatferd som faktisk gir seg utslag i resultater på bunnlinjen.

Øyvind Martinsen er i sin forskning opptatt av å finne frem til hvilke personlighetstrekk som bidrar til best mulig resultatoppnåelse, og hvilken lederatferd som bidrar til å nå organisasjonens mål.

BI-forskeren har på bakgrunn av forskning på personlighetstrekk og lederatferd utarbeidet en oversikt over 11 kjennetegn ved dyktige ledere:

1) Den dyktige leder er følelsesmessig stabil.

2) Hun er utadvendt.

3) Hun er åpen for nye erfaringer.

4) Hun er omgjengelig.

5) Den dyktige leder er i noen grad planmessig.

6) Hun er akkurat passe selvsikker. For mye selvsikkerhet gjør det vanskelig å skape gode relasjoner til medarbeidere. For lite selvsikkerhet er ikke tillitvekkende.

7) Hun er intelligent. Hun lærer fort, er god til å resonnere og har velutviklet evne til å løse problemer.

8) Hun utvikler en visjon,og bruker dette aktivt som styringsmiddel.

9) Hun utvikler gode relasjoner til medarbeiderne i forhold til deres respektive roller.

10) Hun utvikler både seg selv og sine medarbeidere.

11) Den dyktige leder er i noen grad opptatt av mål og resultater.

Referanse: Martinsen, Øyvind (2005) Lederskap. Spiller det noen rolle?, Forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI.

Les artikkelen her

Mini-workshop: Bli enda bedre ledere!

Gjør som mer enn 100 private og offentlige virksomheter:

Bestill  en lederworkshop på 2-4 timer med Jon Morten Melhus  for ledergruppen og/eller alle med personalansvar.

Ta kontakt for mer informasjon.

Farene ved å «finne din lidenskap»

Drømmer du om å bli tyrefekter? Eller forfatter? At én dag…?
Dårlig nyhet: Lidenskapen din ligger ikke inne i deg og venter på å bli oppdaget og forløst.

Den er ikke en mystisk styrke som – når den blir funnet – løser alle problemer og gjør det lykkelig i livet.

Faktisk hevder psykologer i en ny studie at mantraet «finne din lidenskap» kan være en farlig distraksjon. Foreldre, lærere og arbeidsgivere kan tvert imot få mest mulig ut av folk hvis de presiserer at interesser utvikles og ikke bare blir funnet.

Ny forskning viser at mennesker som har  den nesten mystiske troen på at lidenskaper blir avslørt for oss på magisk vis, har en tendens til å være mindre nysgjerrige og motivert enn de med et utviklingsorientert tankesett,  som mener at interesser utfolder seg som en prosess.

Å be folk om å følge lidenskapen sin kan få mange til å tro at lidenskapen vil gjøre mesteparten av jobben for deg. Slik er det ikke, sier Yale-NUS college psykolog Paul O’Keefe.

Les mer her.

(Foto: Reuters / Jon Nazca)

 

SUPER-WORKSHOP: Hvordan lykkes bedre med bedriften – også i koronaens tid

Super-workshop for ledere
med Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff

I løpet av 3-4 timers digital workshop sitter dere igjen med minimum 5 gode råd for veien videre når det gjelder kunder, strategi, arbeidsmiljø og/eller internkultur.

Frustrert leder i koronaens tid…

Sliter dere med demotiverte medarbeidere på hjemme-kontor, krevende fjernledelse, permitteringer, kunder som uteblir, vanskelig likviditet, eller kanskje en ledergruppe som er litt på felgen?

Men mange korona-relaterte problemer kan dempes eller løses i små- og mellomstore bedrifter.
Noe kan uansett gjøres nå, med umiddelbar eller langsiktig effekt, og det hjelper Morten & Jon Morten deg med ( – de har 78 års relevant erfaring):

  • Rask, konkret og matnyttig rådgiving for din ledergruppe.
  • Web-basert, selvsagt.
  •  Koronarabatt for små og mellomstore bedrifter.

Kontakt oss pr telefon eller epost for en uforpliktende prat:
Jon Morten Melhus, tlf. 920 55 588, [email protected]
Morten Eriksen-Deinoff, HumanEffect, tlf. 95081390, [email protected]

Hva gjør vi i super-workshop’en?

  • Web-basert involverende og engasjerende dialog med toppleder og hele eller deler av ledergruppen, ledet av Morten & Jon Morten:
  • Vi griper fatt i bedriftens og ledergruppens problemer akkurat nå
  • Vi jobber frem konkrete tiltak som kan settes i gang nå.

Hva sitter du igjen med etter super-workshop’en?

  • En gjennomdiskutert prioritering av bedriftens utfordringer
  • Minimum 5 konkrete tiltak det er lurt å sette i gang med nå, med umiddelbare eller mer langsiktige virkninger
  • En mer engasjert og samstemt ledergruppe

Morten & Jon Morten har 78 års relevant erfaring

som ledere og rådgivere innenfor begeistringsledelse, involverende bedriftskultur, strategi og langsiktig planlegging og hvordan skape et motiverende og effektivt arbeidsmiljø på jobben.

Kontakt:

Jon Morten Melhus, Humor & Lønnsomhet, www.begeistring.no, tlf. 920 55 588, [email protected]

Morten Eriksen-Deinoff, HumanEffect, www.humaneffect.no, tlf. 95081390, [email protected]

Foto paraplyer: Burlibasa Antonel

All big ideas come in the 4 B’s.

Sterk motivasjon er ikke alltid det beste.
Var Arkimedes supermotivert for oppgaven da han oppdaget Arkimedes lov? Kanskje ikke. Historien forteller at han faktisk tok seg et bad. Hva kan vi lære av det?

«All big ideas come in the 4 B’s: Beds, Bars, Buses and Bathrooms.»

For rundt 2250 år siden jobbet Arkimedes med et krevende problem. I forbindelse med dette oppdaget han loven som den dag i dag er pensum i barneskolen.

Arkimedesloven (oppslag i Store Norske Leksikon, SNL.no) sier at en gjenstand nedsenket i en væske får en oppdrift lik tyngden av den væskemengden gjenstanden fortrenger. Ideen til denne loven kom altså mens han tok seg et bad. Eureka!

Historien har tallrike eksempler på at små og store ”Eureka”-erkjennelser og oppdagelser skjer mens folk går på bussen, faller i søvn, tar seg en dusj, eller sitter og ser på epler som faller mot bakken.

Øyvind Lund Martinsen.

Hentet fra en artikkel av Øyvind Martinsen, leder for Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI, publisert på BI’s hjemmesider.
(Foto: Himkok Bar, Oslo, © Grandoxz/Flickr)

SENG-BUSS-BAD-FENOMENET
Innsikt, som det kalles, er forbundet med utvikling, vitenskap og kunst. Fenomenet om at innsiktsfulle løsninger på krevende oppgaver kommer mens man er i en avslappet tilstand, forekommer så hyppig at forskeren Margaret Boden har beskrevet det som ”the bed-bus-and-bath-phenomenon”.

Kan det virkelig være slik at innsikt, kreativitet og løsning av de vanskeligste og mest krevende oppgavene er forbundet med lav motivasjon?

I så fall er dette noe å tygge på for sjefer og policymakere som ivrer for insentiver, bonuser, og andre prestasjonsfremmende motivasjonssystemer på arbeidsplassene.

Særlig når jobben inkluderer nysgjerrighet, kreativitet og forskning/utvikling: altså når arbeidsoppgavene er ytterst krevende.

HOVEDKILDER TIL MOTIVASJON

Vi har sammen med Adrian Furnham undersøkt hovedideen i historiene med en velkontrollert og eksperimentell tilnærming. Vi har testet om lav, middels eller høy motivasjon er mest gunstig for det å løse de mest krevende problemløsningsoppgavene.

Vi har tatt utgangspunkt i en motivasjonspsykologisk tenkemåte som er basert på 60 års forskning. Her er det, i sin enkleste form, to hovedkilder til motivasjon for å løse krevende oppgaver:

  • 1. Opplevd kompetanse for oppgaven og
  • 2. Styrken på individets drivkraft for å prestere.

Når disse to kreftene kombineres, får vi det som kan kalles total motivasjon. Så langt er alt vel. Men så kommer paradokset: Sterk total motivasjon blir ikke sett på som gunstig for prestasjoner på de mest krevende oppgavene. Tvert i mot vil et moderat til lavt nivå på total motivasjon være mer gunstig i så måte.

Derfor vil du kunne gjøre det svakt på de krevende oppgavene hvis du både føler deg egnet for en oppgave og har et brennende ønske om å lykkes.

MOTIVASJONSPARADOKSET

I et kontrollert eksperiment ble ideen fullt ut støttet av resultatene. Lav total motivasjon viste seg å være sterkest forbundet med å finne løsninger på krevende oppgaver.

Kompetanse for oppgaven ble definert som en type tenkestil. Hadde man denne egnede formen for tenkestil (utforskende) for å løse krevende oppgaver og sterk drivkraft om å prestere, mislyktes man altså.

Paradokset kom gjennom at folk med en annen type tenkestil (liker å følge regler og prosedyrer) og som ikke naturlig passet for oppgaven, gjorde det bedre når drivkraften om å lykkes var sterk.

Når vi byttet oppgavetype slik at oppgavetypen passet dårligere for dem med den første tenkestilen og bedre for de med den alternative tenkestilen, så fant vi de samme resultatene. Kombinasjonen av høy kompetanse for oppgaven og sterk drivkraft om å mestre, førte til dårlig resultat.

HVILKEN TYPE ER DU?

Tenkestil beskriver typiske måter å tenke og løse problemer på og utvikles basert på underliggende profiler av personlighetstrekk.

  • Er du en typisk utforsker som liker helt nye oppgavetyper, ser på deg selv som litt kreativ, og jobber med krevende oppgaver, gjør som Archimedes: ta deg et bad og slapp av.
  • Er du derimot en som er mer orientert mot erfaring, regler og struktur og som jobber med de samme typer oppgaver, ja, da kan du finne en arbeidsplass med en sjef som lover deg en premie for finne løsningene.

Mini-workshop: Bli enda bedre leder!

Gjør som mer enn 100 private og offentlige virksomheter:

Bestill  en lederworkshop på 2-4 timer med Jon Morten Melhus  for ledergruppen og/eller alle med personalansvar.

Ta kontakt for mer informasjon.

Referanser:

Martinsen, Ø. Furnham, A. & Hærem, T. (2016). An Integrated Perspective on Insight. Journal of Experimental Psychology: General, 145, 1319-1332. Lenke til sammendrag.

Les hele artikkelen her.

Slik får du suksessrike team

Det er ikke tilfeldig når team oppnår svært gode resultater. Her er seks kjennetegn på suksessrike team.

Six Habits of High-Performing Teams

High-performing teams don’t just happen by accident. Here are a few habits that great teams do consistently:

1. They Do Things on Purpose:
They communicate and celebrate a sense of purpose, so that every team member understands clearly what it is they are trying to achieve. In surveys, an average of 7 out of 10 team members don’t understand the true purpose of their team, and yet research into effective team behavior suggests the #1 most important factor in building a strong team is ensuring everyone has a clear understanding as to why the team exists and what it is they are trying to achieve.

Team graveyard

2. They Huddle Up:
Communication is everything when it comes to building a great team, which is why so many high-performing teams commit to short (5-10 minutes), daily, standing up team huddles.

3. They Celebrate:
In addition to celebrating individual accomplishments, they define and celebrate key team milestones.

4. They Embrace Diversity:
As the old saying goes, «If you have two employees, executives, or managers who think alike – one of them is redundant!» Great teams don’t try to build monolithic beasts where everyone acts and thinks the same, they understand that greatness happens when everyone is allowed to shine and bring their own perspective and strengths to a united cause.

5. They Embrace Healthy Debate:
An absence of any conflict or debate on a team may be a sign of a dysfunctional team. The absence of heated debate might indicate apathy, complacency with the status quo, a lack of passion, or an inability to share uncomfortable truths or differing opinions – which can lead to dangerous group think. Healthy teams encourage healthy debate focused on ideas, never personalities.

6. They Have Fun!
A study reported in Scientific America found that the most effective team meetings were those meetings where participants engaged in a lot of joking around and good-humored banter. Having fun builds trust within teams, lowers tension, sparks creative thinking and fuels more positive conversations. And there’s a rubber chicken and egg relationship: Humor helps build a stronger team, but it also reflects a successful, healthy and inspiring team.


Takk til Mike Kerr, www. http://mikekerr.com/.

Hva er den beste vanen for å forandre og forbedre livet ditt?

Den ultimate vanen

Som ringen i «Ringenes herre», er det én vane som hersker over alle de andre alle.  Den er lett å komme i gang med og  har stort potensiale for å skape forandring  på alle områder av livet ditt når du får etablert den.

Skriv dagbok

«Å skrive dagbok, å gjøre en daglig analyse og evaluering av dine erfaringer, er en avansert aktivitet som øker selvbevisstheten og utvikler dine evner og synergien mellom dem.»
  – Stephen R. Covey, forfatter av «The 7 Habits of Highly Effective People»

Å skrive dagbok, eller på engelsk, journaling, har eksistert i århundrer, selv årtusener.

Hva har disse til felles, bortsatt å være berømte og oppnådde mye innenfor sine felt: Den romerske keiseren Marcus Aurelius, statsmannen Seneca, Benjamin Franklin, Marie Curie, Mark Twain,  Leonardo da Vinci, Thomas Edison og Albert Einstein? De innarbeidet alle vanen med å skrive dagbok i en eller annen form i sin daglige rutine.

Men du må gjøre litt mer ut av det enn bare å oppsummere dagens hendelser.

Det engelske  «journaling» omfatter mer. Det kan løst defineres som regelmessig å reflektere over noe og skrive ting ned, enten det er i en notatbok eller  på PC, nettbrett eller mobil.

Denne definisjonen av «journaling» til et allsidig verktøy som kan fylle flere funksjoner. Følgende liste viser hvorfor «journaling» er mer nyttig enn selv den beste sveitsiske Armyknife, skriver coachen Kilian Markert:

1. Creative factory

Journaling can tremendously improve your creativity and idea generation.

Chess prodigy, martial artist and author of the book “The Art of Learning” Josh Waitzkin does what is called “priming of the subconscious mind”, every night before he goes to bed. He uses his journal to write down the number one problem he is trying to solve right now and after some pondering calls it a day.

As Thomas Edison said “Never go to sleep without a request to your subconscious.”

While asleep, the subconscious mind keeps working and connects the dots to present solutions and answers to the request or problem. This is where creative breakthroughs come from.

Immediately after waking up, Josh uses his journal as some kind of “solution trap”. He tries to tap into the thoughts presented by the processing of his subconscious mind throughout the night and writes them down in his journal.

This is how enormous creative potential is unleashed, solutions to problems are found, interesting ideas can be captured on paper and the important mindset shift from a reactive to a proactive lifestyle, from the very start of the day, takes place.

2. Thought dump

On a similar note journaling can serve as a place where to dump your thoughts to simply get them out of your mind, whether it is in the morning or the evening.

Tim Ferris is a huge fan of journaling in the morning. In his book “Tools of Titans” he says that writing in a journal doesn’t have to solve your problems, but “you need to get them out of your head, where they’ll otherwise bounce around all day like a bullet ricocheting inside your skull.”

He summarizes elegantly: “I’m just caging my monkey mind on paper so I can get on with my fucking day.”

3. Compass for life

A journal is the perfect place to write down your values and true priorities. You can either use your daily journaling sessions to think about what your values are or schedule longer “thinking sessions”, for example once per week on a Sunday, to just ponder what truly matters to you and thus establish a long-term vision of how you want your life to look like in the future.

Once you gained some clarity about your values and created a vision for you life, write it down and make sure to revisit it as part of your journaling sessions. Especially in the morning this contributes to getting yourself into what Benjamin Hardy calls “peak state”.

It essentially puts things into perspective and let’s you focus on what matters most. Try to combine it with the idea of “memento mori”, the contemplation of your ephemerality and death.

This will serve as a sometimes well needed smack in the face, wake you up and give you a sense of urgency to work on your goals and serve as a guiding star for your actions during the day ahead.

4. Goal setting

Similar to the function as a compass for life, a journal can be used for goal setting. It is essential to connect your long-term life vision with what you can do here and now, establishing the connection between “somewhen” and “right now.”

As Steve Jobs said: “ You can only connect the dots going backwards”

So just begin with what the end in mind and go backwards. Break your long term vision down into long-term, yearly, monthly, weekly and then daily goals.

There is a technique which I found in Gary Kellers “The One Thing”, which is called “Goal-Setting To The Now”. Check out how to do it here.

What works for many people is to schedule the goal setting sessions according to the type of goals being set. This means at the end of a year plan for the next year, at the end of month, plan for the next month, at the end of a week, plan for the next week and at the end of a day, plan and set your to-do list for the next day.

Creating your to-do list already the day before is crucial. On the one hand you are priming your subconscious on what lies ahead and on the other hand will it be easier to just start taking action in the morning when you already know what to do.

Also, always know your — what Gary Keller calls — “One Thing”, the one task that is most important towards your long term goals and that you commit to completing, no matter what.

Put this task on top of your list and make sure to tackle it directly after your morning routine. This is the time where your brain is most capable, levels of willpower are the highest and it will make the rest of the day much easier.

5. Accountability

At the end of the day, you can also use your journal to hold yourself accountable. The following questions could serve as a starting point for reviewing your day:

a. What was good about today?

b. What could I improve?

c. Did I live up to my standards and values?

d. What did I get done?

e. How far would I get towards my long term vision if every day looked like this?

f. Any question about whether your desired habits were in place.

Apart from being regularly held accountable by a person, establishing a accountability system, that is part of your journaling session and thus easy to go through, ensures that learning never stops and each day presents at least a tiny step into the right direction.

6. Gratitude

Regularly expressing gratitude is something that often gets overlooked in our busy daily lives. However, it can heavily contribute to your well-being and overall satisfaction. I wrote about it at the bottom of another article.

Therefore, try to make it part of your journaling session, especially in the evening. After you reviewed your day and held yourself accountable, find at least three things you are grateful for. It may be things that happened to you during the day or subtle things like your food, your nice and warm bed, your family or your health.

Writing these things down when you are about to end your journaling session and prepare for bed, allows you to enter a state of abundance and therefore ends the day on a positive note with an optimistic outlook on the next day.

The Art of Reflection

One thing that all of these functions of journaling have in common is reflection.

Why is it so important and effective?

Sitting down every day with your journal, even if it is only some minutes, serves like a platform reserved only for pondering and thinking. It is that well needed break, where all inputs — information, noise, requests — are shut off and there is time for processing and creating.

It is the time reserved only for you, to reset yourself, gain clarity and perspective, calm down and achieve peace of mind.

The Ingredients of Progress

These moments of reflection are very much needed to progress on whatever you set out to do.

Ray Dalio, founder of Bridgewater Associates, summarized the components of progress nicely in an equation in his “Principles”:

“Pain + Reflection = Progress”

When “Pain” comprises the regular leaving of your comfort zone, facing resistance, pushing your boundaries, failing, getting rejected, uncomfortable events throughout the day, not living up to your expectations etc., then “Reflection” is learning from that pain, through processing, reviewing and accountability.

In sum, this is what equals Progress. And journaling is one of the best tools to make that equation work.

When Should I Journal?

There is the Stoic idea of how journaling can look like:

“In the morning, prepare for the day ahead and in the evening, put the day up for review”.

Why in the morning and in the evening? Because you often cannot control what happens throughout the day, but most of the time what you do directly after waking up and before going to bed.

That’s why morning and evening routines exist at these exact times of the day. Integrating your journaling sessions into your routines will help you with adherence and allow you to reap the benefits of all its functions.

How Could a Sample Journaling Session Look Like?

Morning

The specific purpose of the journaling sessions in the morning is to get yourself in a “peak state”, so you can make the most out of your day:

  • Creative factory and thought dump (if you don’t know how to start, ask yourself how your sleep was to get yourself writing)
  • Review of values and long-term goals and life vision
  • Make connection to the now and commit to completing most important task for today
  • “Memento mori”

Evening

In turn, the evening journaling session serves to become aware of learnings throughout the day, hold yourself accountable and feed your subconscious mind to process while you sleep. Use this session to relax, let go and end the day on a positive note:

  • Daily accountability questions
  • Visualization of long-term life vision
  • Goal review and creation of to-do list for next day including the most important task of that day
  • Priming of subconscious on number one problem or task
  • Gratitude

Choose what you do in your journaling sessions according to your needs and preferences. When in doubt, rather do less.

Create your own structure if it makes things easier for you, but you don’t necessarily need one if you only want a place to dump your thoughts once in a while.

Further Tips

  • What you write doesn’t have to sound good: Your journal is meant for you. Whether you reread your entries or not, don’t restrict your writing flow and ideas because of grammar, spelling or coherence.
  • The sessions can be short: In only 10 minutes you can reap most of the benefits of journaling.
  • Rather write less: Try to find a balance that works for you, but rather write less in order to not see journaling as a burden, but a liberating tool.

Call to Action

You can easily start today by putting a pen and paper close to your bed. Before you go to bed jot down some thoughts and when you wake up try to do the same. See how it helps you as you go through your day.

Over time you can then start to transition to a notebook and implement it into your routines.

Should it become a habit that you stick to throughout your entire life and record all the lessons you learned along the way, it will not only serve you, but also the generations that come after you, if you decide to pass on your life story. [1]

Have a great day and enjoy!

Hele artikkelen finner du her.

FIKS FOTBALLEN – årets bok til alle som er glad i fotball

Gjør ikke klubben din det bra nok? Da jobber den sannsynligvis feil.

I «Fiks fotballen» finner du svaret på hvordan norske fotballklubber og landslaget kan lykkes bedre.

Over 40 av Norges mest fotballkyndige personer har bidratt til en engasjerende og innsiktsfull bok om hvordan fotballstyrer, ledelse, trenere og supportere kan bidra til å skape bedre resultater for klubben sin.

Kjøp «Fiks fotballen» her eller hos din nærmeste bokhandler.

Du får den også som ebok her.

Les mer om boken lenger nede på siden.

Egil «Drillo» Olsen
Ronny Deila, Vålerenga

 

Geir Bakke.

 

 

 

 

Nils Arne Eggen.

 

 

 

Jostein Flo.(Foto: Jon Morten Melhus)

 

 

 

Ståle Solbakken. (Foto: Jon Morten Melhus)

 

Fiks fotballen – ny bok om suksesskriterier for fotballklubber

av Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff, og med innspill fra blant andre:
Egil «Drillo» Olsen * Åge Hareide * Nils Arne Eggen * Ståle Solbakken * Ronny Deila * Geir Bakke * Stig Inge Bjørnebye * Rune Bratseth * Jostein Flo * Kjetil Rekdal * Erik Solér * Svein Maalen * Lars Arne Nilsen *  Martin Andresen * Vegard Hansen * Kenneth Karlsen * Rúnar Kristinsson * Tom Nordlie * Per-Mathias Høgmo * Kjetil Siem * Even Pellerud * Petter Myhre * Arne Scheie

Norge er verdens beste idrettsnasjon og Europas mest entusiastiske fotballnasjon, men hvorfor er vi ikke høyere oppe på FIFA-rankingen?

I denne boken kan du lese om

  • hvorfor det vanligvis ikke er så lurt å sparke treneren,
  • om tryllestav-syndromet,
  • fotballparadokset,
  • Den Ene Sterke Mann
  • og andre årsaker til at fotballklubber likevel bytter trener både titt og ofte, – til og med forklart av en Nobelprisvinner!

Du får også vite mer om

  • firerbandens suksess,
  • diktatorens fallgruber,
  • spørsmålene styremedlemmene bør stille seg hvis de vurderer å sparke treneren,
  • hvordan fotballklubber kan unngå å bytte treneren i tide og utide,
    – og når det er god grunn til å si opp treneren!

Slike trenere vil Norge ha

  • Forfatterne, med innspill fra 42 svært fotballkyndige personer, presenterer Annerledeslandet Norge, Trener A og Trener B og
    hvordan norske fotballspillere bør trenes og ledes,
  • hvorfor klubben blir som den blir, om begeistring i fotballklubber,
  • hva NFF og NTF kan gjøre for at Norge igjen kan bli en fotballnasjon på topp 10,
  • hvorfor Mourinho, Ferguson, Guardiola og Conte er dårlige trenerforbilder,
  • hvordan trenere i barne- og ungdomsfotballen kan lykkes enda bedre,
  • og hva TV-serien «Heimebane» kan lære oss om fotballsektoren.

Kjøp «Fiks fotballen» hos din nærmeste bokhandler eller nettbokhandel eller bestill den her.

«Fiks fotballen» er en lekker hardcover-bok på 300 sider og som er rikt illustrert.

Du får den også som e-bok.

Pris kr 399,-

ISBN:  978-82-93130-14-7

Det aller viktigste for at teamet skal fungere?

Google gjorde en grundig analyse: Hva gjør et Google-team effektivt?

I løpet av to år gjennomført en avdeling i Google People Operations  mer enn 200 intervjuer med Googlers (ansatte i Google), og de vurderte mer enn 250 trekk ved over 180  av selskapets team. HR-avdelingen forventet å finne at de beste teamene bestod av personer med en perfekt miks av personlige egenskaper og ferdigheter for å løse oppgaver sammen, – kanskje bestående av en siviløkonom som er DJ på fritiden, to ekstroverte, en ingeniør som spiller i band og en introvert med doktorgrad.

De tok feil. Det viste seg at hvem som er i teamet betyr mindre enn hvordan gruppemedlemmene samhandler, strukturerer arbeidet og opplever betydningen av sitt eget bidrag. Ingen magisk team-algoritme, altså.

De fant fem elementer som beskrev de  vellykkede i forhold til de middelmådige teamene i Google. Men ett forhold var viktigere enn de andre:

Trygghet.

Trygghet slik at gruppemedlemmene tør å ta risiko og si hva de synes, uten frykt for avvisning eller utfrysning, var viktigst. Når deltagerne opplever trygghet i gruppen, skjer det mye som forenkler arbeidet og forbedrer resultatet i teamet. I en slik atmosfære tør deltagerne i større grad å:

  • Åpent dele  sine tanker uten å være engstelige for gjengjeldelse eller sanksjoner
  • Delta i vanskelige og følesesmessige samtaler med hverandre
  • Vise empati
  • Sørge for at alle kommer til orde
  • Innrømme feil og sårbarhet
Hvordan teamet fungerer er viktigere enn hvem som er i teamet.
Uten betydning

Google fant at forhold som interesser, personlighet, ferdigheter, bakgrunn, vennskap utenfor kontoret og om deltagere var introvert eller ekstrovert, ikke hadde betydning for om teamet blomstret eller mislyktes.

Å våge og ta risiko i en gruppe virker enkelt. Men tenk på det siste prosjektet du jobbet i. Følte du at du kunne spørre om hva målet egentlig var, eller om det var riktig eller viktig,  uten å være engstelig for at du var den eneste som hadde slike tanker? Eller valgte du å fortsette arbeidet uten å avklare grunnleggende spørsmål du hadde, for å unngå å bli oppfattet som uvitende, eller som urokråke?

Det viser seg at vi mennesker prøver å unngå å gjøre eller si ting som gjør at andre kan få en negativ oppfatning av vår kompetanse, innsikt og engasjement. Selv om det er naturlig at vi i større og mindre grad bruker denne formen for beskyttelse på arbeidsplassen, reduserer det effektiviteten i et team.  Jo tryggere teamets medlemmer er på hverandre, jo mer lettere vil de innrømme feil, samarbeide og påta seg nye oppgaver.

Google oppdaget at medarbeidere som opplevde høy grad av trygghet i sine team, var mindre tilbøyelige til å slutte i Google, de hadde større sannsynlighet for å akseptere og å dra nytte av ulike ideer fra sine kolleger, de skapte høyere inntekt og ble dobbelt så ofte vurdert som effektive av sine ledere.

Hva kan ledere lære av dette?

Fokusér mindre på å prøve å sette sammen det perfekte teamet og mer på å skape et miljø og incentiver som oppmuntrer til åpen og ærlig diskusjon, lytting og empati.

Sjekkliste for teamet:

Trygghet: Tør vi å ta være helt åpne, blottstille oss og ta personlige sjanser i dette teamet uten å føle oss usikre eller flaue?

Pålitelighet: Stoler vi på at alle teammedlemmene gjør en god nok jobb innenfor tidsfristen på prosjektet?

Struktur og tydelighet: Er teamets mål, roller og ansvar klart?

Betydning av arbeid: Er det vi jobber med personlig viktig for hver enkelt av oss?

Betydningen av prosjektet: Har vi en grunnleggende tro på at det vi gjør er viktig og bidrar til endring og forbedring?

Hvis du svarer «ja» på de fem spørsmålene ovenfor, er du sannsynligvis i et høypresterende team. Og hvis ikke, er ikke alt håp ute. Denne sjekklisten er en snarvei for å finne ut hvordan teamet skal fokusere, bli bedre og hvordan dere kan ha en strukturert og konstruktiv diskusjon om teamsamarbeidet.

I løpet av de siste årene har hundrevis av Google-team brukt disse spørsmålene som verktøy for å forbedre samarbeid – og dermed effektiviteten. Google erfarer at dette rammeverket bidrar til at samarbeidet og resultater forbedres i alle typer prosjektgrupper, fra salgsteam i Dublin til ingeniørgrupper i California.

Les mer:
Fra Google People  Operations
Fra TLNT.com
Fra New York Times

 

Godt nok er mer lønnsomt enn høye mål

Hvis du setter høye mål for medarbeiderne, øker sjansen for at de vil jukse. Det skriver professor ved Handelshøyskolen BI, Bård Kuvaas. Å gjøre så godt man kan er bedre, i følge Ukeavisen ledelse.

Målet helliger midlet. Det gamle ordtaket støttes nå også av forskning som har dokumentert at løpende høye mål gir en større økning i utmattelse og juksing  enn det løpende lave mål, eller gjør-det-så-godt-du-kan mål fører til, skriver professor ved Handelshøyskolen BI, Bård Kuvaas i Dagens Næringsliv.

I forskningen han viser til, publisert av David T. Welch og Lisa D. Ordonez, deltok amerikanske studenter i et eksperiment hvor de fikk tildelt matriser med en rekke tall med to desimaler hvor oppgaven var å finne den kombinasjonen av to tall som tilsammen ble ti. Studentene ble bedt om å løse så mange matriser som mulig på tre minutter, og gjentok oppgaven fem ganger. Etter hver runde oppga de hvor mange matriser de hadde løst og hvor trøtte de følte seg.

Det deltagerne ikke visste, var at forskerne kunne sjekke hvor mange matriser de faktisk hadde løst. Avviket mellom oppgitte og faktise matriser ble brukt som mål på juks.

På bakgrunn av en forhåndstest ble det satt høye og lave mål for oppgaven. Høye mål ble definert som 12 matriser i løpet av tre minutter, lave mål tre matriser.

De som ble gitt høye mål, rapporterte en større økning i utmattelse, og de jukset stadig mer gjennom de fem rundene enn de to andre gruppene som ble gitt lave mål eller å gjøre så godt de kunne.

Dette ble resultatet: De med lave mål løste også færre matriser enn studentene med høye mål (4,73 mot 5,63). Men de som fulgte gjør-så-godt-du-kan målet løste faktisk flere matriser enn begge (5,73).

Kuvaas tror det er en utbredt myte at uetisk adferd i arbeidslivet skyldes et fåtall råtne epler.  Han mener forskningen tyder på at uetisk adferd er resultat av systemer som oppfordrer til det. Hans konklusjon er dermed klar: Dersom målet er gode resultater kombinert med lite juksing, er det best å be medarbeiderne gjøre så godt de kan, og helle droppe de lave og høye målene.

Les Bård Kuvaas’ artikkel her.

Ikke vær resultatorientert!

Det er ikke lurt å være altfor resultatorientert. Det er nemlig prosessen for å nå målet er viktig, og resultatet kommer som et resultat av hva vi gjør i denne prosessen. Også på skøyter, i Formel 1 og fotball har de erfart dette. 

I have only one understanding of development and of making success, and that’s by going step by step.
– Jürgen Klopp, trener Liverpool FC

– Da vi slutta å sekundere, gikk gutta raskere.

Johan Olav Koss, gull-løpet på 10.000 meter i Vikingeskipet under OL Lillehammer 1994.

Hans Trygve Kristiansen, mannen som trente Koss til fire OL-gull i 1992 og 1994, har siden begynnelsen av 1990-tallet ledet prosesser for næringslivet med fokus på prestasjonsutvikling. Han er opptatt av at bedrifter må fokusere på prosessmål i stedet for resultatmål:

«Da vi slutta å sekundere, gikk gutta raskere. Min påstand er at for mange jobber for mye med resultatmål i stedet for å jobbe med treningsmål. Jeg mener også at mange stresser sin egen organisasjon med resultatmål – med de følgene at resultatene blir dårligere.

Hans Trygve Kristiansen
Hans Trygve Kristiansen har i en årrekke jobbet tett med noen av våre mest suksessrike idrettsutøvere og næringslivsledere.

På mange arbeidsplasser er de blitt så opptatt av å måle og rapportere de minste detaljer at både ledelsen og de ansatte har mistet forståelsen for det aller viktigste – hva som skal til for å utvikle bedriften til et enda høyere nivå. De har tatt øynene vekk fra treningsmålene. De har kanskje aldri hatt dem der heller. De har aldri fokusert på det som skaper fart og tempo, det som utløser salg eller høyere produksjonskapasitet.

Mange ledere forteller meg at de har målinger for alt, og er fornøyde med det. Men målinger er ikke prestasjonskultur. Målinger er ikke utvikling. Målinger er bare sekundering, ei stoppeklokke, opplesing av tall. Og for meg er ikke det ledelse. Jeg pleier å si det på samlingene våre. Hadde ledelse vært så enkelt, kunne selv økonomer vært ledere. Det er mange økonomer som reagerer da, men det er bare fint. Det får kanskje flere til å våkne.

Mange bedrifter tror at de får det beste ut av organisasjonen sin ved å måle alt. Men hvordan trives folk med det?

Jeg har stått der selv, med stoppeklokka på langsida. Etter en tid med motgang, la vi bort klokka og valgte å fokusere på teknikken. Først da gikk Johann Olav Koss og de andre skøytegutta raskere. Og det lærte oss en viktig ting. Det avgjørende er å holde fokus på det som skaper farta. Tallene kan vi lese av til slutt,» skriver Hans Trygve Kristiansen i boken «Det skjer under din ledelse».

Raskere Formel 1-dekkskift når de ikke fokuserte på tid

Formel 1: Ferrari's Kimi Raikkonen i pitstop
Formel 1: Ferrari’s Kimi Raikkonen i pitstop

Stephen Shapiro er en amerikansk forfatter og konsulent og internasjonalt anerkjent for sin kompetanse innenfor innovasjon. Shapiro fortalte at han for noen år siden jobbet med et Formel 1-racingteam. Pitcrew’et, som mannskapet kalles, bestod av 19 personer, som utførte servicen på disse ultraraske, høyteknologiske racerbilene, – tanket, skiftet dekk og utførte nødvendig vedlikehold – i løpet av sekunder. De byttet kontinuerlig posisjoner for å finne den beste kombinasjonen for å få teamet til å fungere optimal. Når de trente på å utføre servicen på kortest mulig tid, ble tiden de brukte målt helt ned til millisekunder. Til slutt, uansett hvor hardt de prøvde, greide de ikke å få gjort oppgavene raskere. Det så ut til at de hadde nådd sitt maksimale, beste prestasjonsnivå.

Men så prøvde de å IKKE konsentrere seg om  tid, men i stedet på stilen, måten, de utførte dekkskiftet på. De skulle selvsagt jobbe raskt, men denne gangen skulle de fokusere mer på bevegelsen sine enn på fart. Til sin overraskelse reduserte mannskapet nå tiden med flere tiendedels sekunder, selv om de «følte» de var langsommere.

Dette eksperimentet er et eksempel på at jo mer du fokuserer på målene dine, jo mindre sannsynlig er det at du å når dem. Ved å bekymre deg for fremtiden, tar du blikket bort fra nåtiden, sier Shapiro.

Ikke ansette «resultatorienterte» søkere

Sier søkeren at han eller hun er veldig resultatorientert? Ikke bli imponert. Det er lett å sette opp et mål, men det vanskelige – og interessante – er prosessen for å nå det.

Å være resultatorientert er for mange en hedersbetegnelse. Ledere ønsker ofte resultatorienterte medarbeidere. Målstyring (MBO – Management by Objectives) har i mange år vært benyttet som et nyttig styringsverktøy i næringslivet. Men nå er det kommet motforestillinger mot både målstyring og resultatorientering, fordi det reduserer mulighetene for fleksibilitet, kreativitet, involvering og gode prosesser

– Hvis jeg snakker stygt om resultatorientering, sier rasende og sinte folk at det må jeg ikke kritisere, fordi det er skadelig for ledere, forteller professor på BI, Jan Ketil Arnulf.  – Men resultatorientering er ingen garanti for suksess, snarere tvert imot. Det er prosessfokusering som er viktig.

Hvis du ikke tar deg tid til å gå de skrittene som er nødvendig, får du ikke resultatene. Det er hva vi gjør og hvordan vi gjør det som er avgjørende for å skape resultater. Et resultat-, salgs- eller prosessmål  er helt verdiløst dersom det ikke foreligger en prosess og konkret plan for hvordan, når og hvem.

Hvis en kandidat snakker om hvor resultatorientert han er, bør du ikke  klappe begeistret i hendene, men tvert imot skru varsellampene på full styrke. En slik kandidat må utspørres  grundig om hvordan er tidligere resultater oppnådd og hvordan han eller hun vil gå frem for å oppnå fremtidige resultater

Det riktige og viktige spørsmålet er om den nyansatte er prosessorientert. Er han fokusert på  hva han skal gjøre, når kan skal gjøre det, hvem han skal gjør det sammen med og hva de skal gjøre, og hvordan han bygger sten på sten i et langsiktig arbeid for å oppnå målene?

Mer engasjerende og effektive møter?

Går dere ut av møtene med mer energi enn da dere kom inn?

Hvis ikke, sliter dere sannsynligvis med en del ulønnsomme møter

Engasjér lederne og medarbeiderne i en sprudlende – men nyttig – workshop med Jon Morten Melhus for å øke energien og forbedre møte-rutinene og -strukturen.

Møter er den største skjulte kostnadsposten i de fleste virksomheter. Er dere 50 ansatte som bruker 5 timer i uken på møter, koster det virksomheten ca 7 million kroner. Bruker dere 10 timer pr uken i møter, koster det 14 millioner kroner. 20% effektivisering av møtene sparer 1-3 millioner kroner. Det er penger det også.

Send en epost for uforpliktende informasjon om hvordan dere kan få mer effektive møter – og i tillegg gjøre dem enda mer inspirerende!